Покупая акцию, вы становитесь совладельцем бизнеса, которым каждый день управляют менеджеры. От их действий зависят прибыль, выручка и, как следствие, стоимость компаний. На примерах из истории трёх крупных западных компаний показываем, как руководители влияли на долгосрочную стоимость компаний.
IBM
Уход с рынка персональных компьютеров
Компания IBM выпустила первый компьютер Марк I в 1944 году и удерживала лидерство на рынке компьютеров около 40 лет. Это способствовало росту капитализации: c 1962 года (старейшие доступные данные) по 1986 год акции компании выросли больше чем в 5 раз.
Первый массовый персональный компьютер IBM выпустила в 1981 году, но вскоре конкуренция на этом рынке ещё больше ужесточилась. Так, в середине 1980-х на рынке появились дешёвые аналоги персональных компьютеров IBM, например от компаний Compaq и Huyndai. Это приводило к снижению продаж и прибыли IBM. В итоге, в 1987—1993 гг. цена акций компании упала в 3,6 раза — до минимума c 1974 года.
В 1991 году топ-менеджером IBM стал Роберт М. Хоу из консалтинговой компании Booz, Allen & Hamilton. С его помощью совет директоров и гендиректора компании рассчитывали изменить компанию, терявшую рынок. Хоу выделили $100 млн для построения направления IT-консалтинга. Для сравнения, по оценкам, к 1996 году мировой рынок IT-консалтинга должен был достигнуть $20 млрд. Расчёт был на то, что с развитием технологий всё больше компаний нуждались в консультировании. Поэтому IBM решила заниматься не просто поставкой готового оборудования, а созданием технологических систем под нужды конкретной компании.
Хоу сократил расходы и число сотрудников. Кроме того, он нанял профессионалов из консалтинговых компаний Pricewaterhouse и McKinsey и начал переучивать инженеров и продавцов IBM на консультантов. Осенью 1992 появилось подразделение IBM Consulting Group с 1,5 тыс. консультантов. В 1993 году руководство IBM изменило структуру компании. Как и в других консалтинговых компаниях, в нём появились отраслевые группы. Они продавали решения IBM для разных рынков — здравоохранения, медиа, финансов, и т.д.
Уже в 1994 году консалтинговое подразделение приносило 15,1% всей выручки IBM, а в 1999 году доля выросла до 36,7 %. Этот успех привел к росту капитализации IBM: c 1993 по 1999 год она выросла в 12 раз.
Несмотря на то что позднее консалтинг отошёл на второй план (21,4% выручки в 2019 году), уход от производства компьютеров помог IBM найти новые ниши. В 2005 году IBM продала компании Lenovo весь свой бизнес по производству персональных компьютеров, а в 2014 году — ещё и производство серверов. Сейчас компания занимается выпуском программ для бизнеса, облачными вычислениями и искусственным интеллектом. По данным за 2019 год, 92% выручки компании приходится на программы, консалтинг, технологические и финансовые сервисы.
Mastercard
«Бесценная» рекламная кампания
Компания основана в 1966 году, но до 1997 года не имела сильного бренда и чёткой маркетинговой стратегии — в отличие от основного конкурента, Visa. В 1997 году Mastercard выпустила первый ролик своей рекламной кампании Priceless (англ. бесценно). Сюжет такой: отец приводит сына на бейсбольный матч и покупает хот-доги, сувениры и напитки. Тогда впервые прозвучал слоган кампании: «Есть вещи, которые нельзя купить. Для всего остального есть MasterCard».
Mastercard vs Visa на бирже
В 2006 году Mastercard провела IPO — на два года раньше, чем Visa. IPO Mastercard стало крупнейшим на Нью-Йоркской бирже с 2004 года, но в первый день торгов цена акций была на 9 % ниже ожидаемой. Тем не менее, к моменту IPO Visa в 2008 году цена акций Mastercard выросла в пять раз.
Директор по маркетингу Mastercard Лари Фланаган утверждал, что кампания Priceless делает бренд Mastercard сильнее и является самым большим её активом. Кампанию оценили отраслевыми наградами, например Gold Elfie в 1999 году и наградой Нью-Йоркского фестиваля кино и телевидения. Жюри Effie отмечало, что благодаря Priceless Mastercard перестал быть «просто второй картой в кошельке» после Visa. По некоторым оценкам, за время кампании с 1997 по 2005 год объём транзакций Mastercard вырос на 62 %, в том числе благодаря маркетингу.
Но после пяти лет успеха кампании узнаваемость Mastercard начала падать. Исследование компании Intermedia Advertising Group в 2002 году показало, что зрители трансляции премии Emmy запоминали рекламу Mastercard хуже ролика Visa на 50 %, а привлекательность рекламы Mastercard была на 40 % меньше.
Позднее Mastercard решила изменить подход к кампании Priceless. В 2013 году директором по маркетингу компании стал Раджа Раджаманнар, ранее работавший в Unilever, Citigroup и др. Он сократил рекламу Mastercard на телевидении и сделал ставку на кампанию в социальных сетях. Он сместил акцент с преимуществ Mastercard на личные истории и действия пользователей. Например, в ходе кампании «Бесценные дела» владельцы карт делали небольшие пожертвования в фонды борьбы с раком и голодом в Африке.
По данным рейтинга BrandZ Global Top 100 консалтинговой компании Kantar, в 2020 году бренд Mastercard занял 10 место в мире по стоимости бренда с оценкой $108,13 млрд, Visa — 5 место с оценкой $186,89 млрд. В последние 10 лет бренд Mastercard рос в цене быстрее: в 2010 году в этом же рейтинге Mastercard занимал 67 место ($11,66 млрд), а Visa — 18 место ($24,88 млрд).
Неудачное поглощение Motorola
В 2012 году Google (c 2015 года — часть холдинга Alphabet) купил производителя телефонов Motorola за $12,5 млрд — на 63 % дороже рыночной цены. На тот момент это была крупнейшая покупка Google в истории. В Google были настолько воодушевлены, что в ходе переговоров цена была повышена на треть, хотя других претендентов на Motorola не было. В день объявления сделки цена акций Motorola выросла еще на 56 %.
Генеральный директор Google Ларри Пейдж обозначал две цели сделки: производить собственные телефоны Google на платформе Android и получить патенты Motorola. Дело в том, что на рынке электронных девайсов много патентных споров: компании используют технологии друг друга и часто спорят о правах на их использование. Например, в 2010 году из-за неправомерного использования технологии Java иск к Google подала компания Oracle. Из-за этого и других споров Google мог перестать выпускать Android. Покупка Motorola могла решить эту проблему: среди 17 тыс. патентов были и лицензии на заменяющие Java технологии.
После покупки Google занялся реорганизацией Motorola: закрыли треть подразделений и уволили около 30 % работников. Но вскоре выяснилось, что патенты Motorola вряд ли смогут помочь Google: стоимость части патентов была снижена во время судебных тяжб, а часть была признана недействительными. Например, Motorola планировала брать $4 млрд в год с Microsoft за лицензии на видеотехнологии, но суд оценил эти патенты лишь в $1,8 млн.
Из-за этого уже в 2014 году Google решил продать Motorola китайской компании Lenovo за $2,91 млрд. Если учитывать продажу подразделения Motorola Home ещё в процессе реорганизации за $2,35 млрд, Google потерял $7,24 млрд.
В письме для сотрудников компании Пейдж объяснил продажу желанием сосредоточиться на Android, но эксперты объясняли её именно провалом с патентами. Следующая попытка Google выйти на рынок смартфонов обошлась дешевле: в 2016 году за $1,1 млрд IT-гигант договорился использовать экспертизу инженеров и технологии компании HTC.
Случай с Motorola не единственный. Google активно покупает другие компании и начинает новые проекты, и если они не успешны, то от них легко отказываются. По данным проекта Killed By Google, с 2006 года Google закрыл 223 проекта. Среди них — ранее купленные компании, например текстовый редактор Writely и соцсеть для локального общения Dodgeball.
Неудивительно, что были и успешные сделки, — например покупка YouTube в 2006 году за $1,65 млрд, пишет CNBC. В 2019 году рекламная выручка видеосервиса составила $15 млрд (9,2 % всей выручки Google). Данные о прибыли YouTube Google традиционно не раскрывает.
