Для инвестора голубые фишки — это синоним надёжности. Но история рынка показывает, что и бизнес-гиганты иногда становятся жертвой управленческих ошибок. На примере Kodak, Nokia и Xerox покажем, как даже крупная корпорация, обладающая тоннами наличности, лучшими умами и патентами, может стать аутсайдером.
Слишком большой, чтобы проиграть
Бумаги зрелых крупных компаний, особенно монополистов или лучших в своей отрасли — обычно считается хорошим выбором для инвестора. Такой бизнес выглядит более финансово устойчивым, а его акции — более предсказуемыми. Они менее волатильны и высоколиквидны.
В то же время статус лидера рынка — это ещё и бремя зависимости от собственного успеха. Нередко компания старается, с одной стороны, держать уровень, защищая достигнутое в ущерб новому, с другой — может слишком расслабиться и перестать бояться конкуренции.
Доминирование на рынке часто приводит к тому, что фокус смещается с вопроса, что нужно клиенту, на задачу защитить то, что уже есть.
На фондовом рынке этот паттерн может выглядеть обманчиво привлекательно: стабильные дивиденды, низкая волатильность, консервативный совет директоров. Но проблема в том, что отказ от нового в угоду защите того, что есть, может привести к упадку. Можно просмотреть новые технологии, не заметить перемены в отрасли, пропустить гол от «стартапа из гаража».
Kodak, который не поверил в цифровую фотографию
Как было: в 1976 году Kodak контролировал 90% рынка фотоплёнки и 85% продаж фотоаппаратов в США. Это была не просто компания — это был синоним слова «фотография».
Что пошло не так: в 1975 году инженер Kodak Стивен Сассон создал первую в мире цифровую камеру. Отчёт перед руководством был сокрушительным: «плёнка умрёт через 10-15 лет». Реакция топ-менеджмента была в стиле «возможно, но не говори об этом никому».
Почему они так решили? Маржа на плёнке была очень высокой, а цифра давала ноль на старте. Для акционеров, привыкших к высоким доходам, идея снижения прибыли ради туманного технологического будущего казалась ересью.
Точка невозврата: Kodak начал тормозить там, где нужно было разгоняться. Он предпочёл и дальше работать с плёнкой. Он купил фотобанк, но вместо развития цифровой экосистемы использовал его для печати фотографий — попытка засунуть новую технологию в старую бизнес-модель. В 2012 году компания обанкротилась.
В чём урок для инвестора: если отдел разработок компании «изобретает будущее», а менеджмент не даёт ему ход — это плохой знак. Монополия на технологиях прошлого не защищает от будущих изменений.
Nokia: «Мы не делали ничего плохого, но проиграли»
Фразы, подобные этой — её произнёс генеральный директор Nokia в 2013 году — тревожный звонок для держателя акций. Если лидер считает, что он никогда не ошибался, это может быть знак, что человек просто не умеет признавать свои ошибки. А значит, и не будет исправлять их.
Как было: в 2007 году каждый второй смартфон в мире был от Nokia. У компании было лучшее производство, отличная логистика и культ качества в инженерной среде.
Что пошло не так: Nokia страдала от «инноваторской дилеммы». В момент выхода iPhone (2007) и Android (2008) инженеры Nokia смотрели на сенсоры как на игрушку. Сенсорные экраны они критиковали за высокое энергопотребление, а Android — за недостаточное качество для премиального сегмента.
Nokia потратила годы на попытки создать свой собственный софт (MeeGo, Symbian), но действовала медленно, боясь помешать продажам кнопочных телефонов, и потеряла драгоценное время, отстав от конкурентов.
Точка невозврата: когда компания поняла, что проигрывает, она наняла консультантов и заключила эксклюзивный контракт с Microsoft. Это решило проблему «железа», но, если так можно сказать, убило душу компании. В 2014 году Nokia продала телефонный бизнес Microsoft всего за семь миллиардов долларов (убыток более 90% от пиковой стоимости).
В чём урок для инвестора: история похожа на первую – важно смотреть не только на мультипликаторы, но и на то, как компания справляется с новыми вызовами. Но есть и отличие от первой истории. Так, инвестору стоит опасаться, когда компания смотрит на рынок как на продажу конкретных вещей в то время, как рынок уже стал продажей «экосистем».
В Nokia, в отличие от Kodak, не отрицали новую технологию и даже создали свой смартфон, но до последнего считали, что продают просто ещё одну разновидность «трубки», и недооценили важность «софта».
Xerox, который сумел изобрести, но не сумел продать
Как было: в 1960-1970-х годах модель «продавать копировальные аппараты, а потом зарабатывать на дорогих расходниках» приносила Xerox хорошую прибыль. А исследовательский центр Xerox был настоящей легендой. Именно там создали лазерный принтер, локальную сеть Ethernet и графический интерфейс с окнами и мышью (GUI).
Что пошло не так: когда инженеры-разработчики показали боссам из Нью-Йорка мышь и окна, топ-менеджмент не понял, как на этом можно заработать. Казалось, мы же продаём копировальные аппараты, какая тут связь? В тот момент идею не одобрили. Но она впечатлила Стива Джобса, который потом её доработал. Можно сказать, что Xerox позволил Apple и Microsoft увести компьютерную технологию будущего у себя из-под носа.
Более того, Xerox пытался судиться с Apple в 1990-х. Но суд решил, что Xerox ждал слишком долго, чтобы подать иск. Сегодня Xerox живёт за счёт лазерных принтеров, а его акции торгуются в районе цен 1980-х годов, что с учётом инфляции скорее похоже на катастрофическое падение.
В чём урок для инвестора: наличие лучших разработчиков может не принести пользы, если капитал распределяется советом директоров, который плохо понимает в разработках и технологиях. Это называется «синдром отрыва от продукции»: когда финансисты управляют инженерами.
Красные флаги: как заметить потенциального аутсайдера
Если вы держите акции крупной корпорации, обратите внимание на следующие моменты.
- Речи топ-менеджеров. Если они говорит о защите основного бизнеса намного чаще, чем о создании новых рынков — это риск законсервироваться и в конце концов проиграть.
- Структура совета директоров. Если средний возраст свыше 65 лет при том, что рынок меняется каждые три года, это тоже может быть тревожным сигналом. Высокотехнологичным компаниям нужна «новая кровь» — те, кто буквально живёт внутри современных технологий. Дело вовсе не в конкретном возрасте, а в замкнутой управленческой среде, которая десятилетиями воспроизводит одни и те же подходы.
- Организация изнутри. Существует ли правило о запрете внутренней конкуренции? В Nokia командам запрещали делать то, что может навредить продажам основной линейки продуктов. В таких условиях бизнес бюрократизируется, и протолкнуть что-то новое становится сложно.
- Куда уходит прибыль. Инвесторы должны обращать внимание на то, на какие проекты компания расходует деньги. Если на новые цеха и оборудование, на привлечение классных специалистов и новые разработки, то у инвестора меньше причин для беспокойства.
Если же компания тратит на байбэки и дивиденды в несколько раз больше, чем на разработку новых направлений, это не очень хорошо. Иногда это лишь способ удержания инвесторов. Пример Kodak: они платили дивиденды даже во время отключения электричества для офисов ради экономии.
